Situación

Nuestro cliente, es empresa del área retail que atiende al mercado C2 y C3 a nivel nacional, hacia el 2010,
presentaba graves problemas en su proceso de atención al cliente; posicionándola, según el Servicio Nacional
del Consumidor, SERNAC, como una de las compañías con los peores indicadores de satisfacción de clientes
de la industria minorista.

Causa Probable

El cliente estaba consciente de que la alta tasa de reclamos, base del indicador de SERNAC y correspondido por las consultas en el sitio Reclamos.cl, se generaba mayormente debido a retrasos y errores en el despacho de productos, por las ventas generadas tanto en las tiendas, cómo en los canales remotos de atención (telefonía e internet).

Ejecución

La primera tarea, fue reconocer todos los procesos de la compañía que se relacionaba con los clientes, se identificaron 66 procesos, en donde en mayor o menor medida la empresa se relacionaba con sus clientes, como ejemplo, despacho a domicilio, armado de muebles, venta, cobranzas, telemarketing, garantías, entrega de cartolas, seguros, atención al cliente, entre varios otros.

Solución

En total se identificaron y modelaron 66 procesos, se definieron tiempos de respuesta (SLA) para cada una de ellas, se hicieron las adecuaciones a nivel de organización y responsabilidades para asegurar el cumplimiento de los niveles de servicio, estos objetivos no fueron impuestos, sino que cada área se comprometió, de acuerdo a las capacidades de su operación, y con el apoyo de sus proveedores, en fijar libremente sus metas de tiempos de atención y resolución de requerimientos e incidentes a sus clientes.
Completada esta etapa luego de este proceso se analizó el proceso del área de servicio al cliente, y se detectaron las fallas en el proceso en operación, estaban mezclados los roles y las responsabilidades dentro delproceso de atención de clientes, quién recibía la solicitud del cliente, era el mismo que la gestionaba, produciéndose posteriores atrasos y perdidas de trazabilidad de las solicitudes de los clientes, se rediseñó el proceso, se realizó un piloto, se determinó el ROI de los tarjetahabientes, y se desarrolló un proyecto de mejora, que ocupó el 20% del presupuesto estimado para la implementación de una solución CRM de clase mundial.