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El mejor ERP en Chile el 2019

Los procesos y la implementación de una plataforma de ERP, están íntimamente relacionados; las soluciones de software
para la Planificación de Recursos Empresariales, están diseñadas para sostener de manera automática, los procesos de negocios de la organización, ofreciendo una acción integrada en la trazabilidad de los resultados, definiendo controles, flujos y métricas que apoyan el gobierno empresarial.
Al momento de seleccionar un ERP se deben considerar, a nuestro juicio, los siguientes elementos para su evaluación:

  1. Presupuesto: La varianza en el precio de las soluciones de ERP es enorme, desde aplicativos con costo de suscripción de menos de USD 60,00 por usuario, mensual; hasta soluciones que superan las decenas de millones de USD; la primera decisión de los ShareHolders, es establecer el horizonte de inversión sobre el producto.
  2. Procesos de Negocio: El paso 0 en cualquier proyecto de implementación de ERP debiese ser el levantamiento, modelamiento y mejora de procesos de negocios de la organización; hay que entender que los procesos van cambiando con el negocio, y esto va de la mano con el crecimiento y desarrollo de cada organización; desde el inicio del emprendimiento, cuando se definió informalmente los roles, responsabilidades y procesos dentro de su esfuerzo empresarial, se han sumado elementos y complejidades al negocio, hasta conformar el modelo de procesos que opera efectivamente en la organización; muchas veces los administradores de la empresa trabajan con un modelo supuesto, surgido de la historia de la organización o de alguna consultoría que se realizó en algún momento; pero para preparar el terreno para la automatización de estos procesos, primera responsabilidad del ERP, es necesario, a lo menos, confirmar, que estos procesos están operando como se suponen.
  3. Recursos Comprometidos: Regularmente el proyecto de implementación de un ERP compromete a toda la organización, desde los propietarios de la industria hasta los equipos operarios; pero la mantención de este tipo de plataforma requiere ciertos recursos que deben ser mantenidos en el tiempo; hardware, software, conectividad, consultores funcionales y técnicos especialistas son elementos que se deben considerar dentro de la inversión y formarán parte del presupuesto operativo de la organización.
  4. Modelo de Referencia: Cada ERP está diseñado sobre un Modelo de Referencia determinado; una forma en la que los fabricantes de ese software, saben, proponen o suponen que es la forma mas eficiente de gestionar los procesos de negocios de la organización; desde aspectos estructurales como lo son el modelo organizacional, el modelo de negocio, o el modelo de procesos , hasta elementos mas al detalle como son la estructura de costos, sueldos, flujo de ventas se encuentran establecidos en el diseño de la aplicación. Este modelo de referencia debe ser comparado, a lo menos, con el modelo de procesos de la organización, con este análisis se identifica la brecha entre el ERP y la Empresa; la que es resuelta a través de Adecuaciones al producto o Adecuaciones a la organización. Es aquí donde comienza entenderse el desafío de implementar un ERP ya que se requiere decidir hasta que grado se van a intervenir estos elementos. Para efectos de análisis hay que considerar que mientras mayor sea el grado de adecuación al software, el proceso de implementación va a ser mas largo, caro y riesgoso.
  5. Ecosistema de Apoyo Local: Esto se refiere mas que nada a identificar a los proveedores de servicios de apoyo locales sobre el producto; es decir; un producto que tenga un precio dentro del presupuesto, con un modelo de referencia cercano al modelo de procesos ajustado de la organización pierde valor si cuenta con sólo un proveedor en el país; básicamente se genera el riesgo de formar una dependencia entre el Proveedor de Servicios y el Cliente, por lo que el beneficio de la implementación queda sujeto a la supervivencia económica del proveedor o la capacidad del cliente de adquirir las competencias técnicas necesarias para la mantención del software.
  6. Recursos de Capacitación: Este es un tema que regularmente no es considerado en los proyectos de implementación; regularmente los implementadores ofrecen capacitaciones a los usuarios claves del productos que, a su vez, deben transferir esos conocimientos a los usuarios finales de la plataforma; a menos que el cliente sea una empresa de la
    industria de la educación, es poco probable que entre sus usuarios hayan colaboradores con las capacidades pedagógicas necesarias para ejecutar este entrenamiento; el desarrollar un plan de capacitación transversal dentro de la organización que se ocupe de los usuarios técnicos, claves y finales es fundamental para el éxito de la implementación.
  7. Casos de Éxito: Un excelente elemento de juicio sobre la efectividad de un producto es conocer cuales han sido los resultados de su implementación en otras empresas; aquí hay que recurrir a algunas condiciones para el análisis:
    1. El caso a estudiar es sobre una empresa de, al menos, la misma industria; hay que entender que existen patrones de procesos sobre los cuales se basan los modelos de referencia; un Patrón de Procesos es un modelo pre establecido que ha sido desarrollado y depurado sobre la experiencia de una determinada industria; por lo tanto, si es un modelo para una empresa de Telecomunicaciones, será efectivo de forma similar para otra empresa de Telecomunicaciones; pero no sería aplicable para la industria del Agro, Minería o Servicios.
    2. Identificar que el producto ofrezca fortalezas sobre las necesidades del negocio; hay ERP que ofrecen mejores resultados para el control Logístico que el Financiero o para la gestión Manufacturera que la Comercial; esto se debe al modelo de referencia aplicado; regularmente las organizaciones tienen focos específicos que presentan
      mayor criticidad para el negocio; el obtener recomendaciones de uno o mas casos de éxito sobre procesos similares a los que necesitamos en empresas de una misma industria es un excelente índice a considerar. Regularmente una de los entregables del levantamiento del proceso de negocio es identificar los factores críticos de éxito del
      esfuerzo empresarial.

Servicios Relacionados

En BizPartners Consultoría hemos desarrollado un portafolio de servicios que incluye:

  • Modelo de Gobernabilidad Empresarial: Servicio de consultoría orientado a la definición y construcción de estructuras organizacionales para el gobierno y control basados en los resultados del negocio; el servicio incluye o considera:
    • Servicios de Consultoría para el Levantamiento de Procesos de Negocios
    • Recursos especialistas para el diseño e implementación de métricas operacionales, de resultados e Indicadores Críticos de Resultado (KPI)
    • Transferencia de conocimientos a través de un modelo de Mentoring Participativo; donde se capacita, asigna tareas y controla avance en las tareas asignadas a los recursos técnicos y ejecutivos de la organización.
  • Levantamiento de Procesos de Negocio: Servicio de Consultoría para la identificación y Caracterización de los procesos de negocios de la organización basados en la metodología Business Process Management (BPM); este método permite desarrollar sensibilización y simulación de procesos. (Límites y Escenarios).
  • Optimización de Procesos de Negocios: Servicios de Consultoría a la modificación de procesos de negocios, aplicando modificaciones a los Roles, Responsabilidades, Flujos de Trabajo y metas de operación.
  • Automatización de Procesos de Negocio: Desarrollo de mejoras a los procesos de negocios basados en la implementación y/o construcción de soluciones de software.
  • Aseguramiento de la Calidad del Software: Servicio de Asesoría para la certificación del valor funcional de una aplicación; se aplica la funcionalidad desde la propuesta de valor, modelo de negocio y modelo de procesos.
  • Asesoría en el Proceso de Adquisición de Activos Tecnológicos: Diseño, implementación, desarrollo y/o control del proceso de adquisición de soluciones tecnológicas.
  • Capacitación: en temas tales como Dirección Estratégica, Gestión de Procesos, Gobierno Empresarial, Métodos de gobierno y control, Construcción de Indicadores, entre otros.
Dashboard

El largo camino a los KPI (I)

DashboardUno de las consultas mas usuales recogidas por nuestros canales de atención, corresponden al servicio de construcción de KPI, considerando lo importante que es para la Dirección Estratégica el contar con información relevante para una adecuada toma de decisiones, se entiende el interés que existe por contar con este tipo de indicadores. La situación es que los KPI son la evidencia demostrable, de una organización que cuenta con una serie de requisitos que hacen posible la existencia de indicadores con valor para el negocio.

¿Cuáles son estos requisitos?

Estrategia

Para que un indicador tenga valor estratégico (la “K” de acrónimo KPI) debe estar alineado con la estrategia del negocio; sin este alineamiento con los objetivos de la dirección, los KPI no son más que Indicadores de Rendimiento (PMI), con un valor al corto plazo y discutible capacidad de apoyo para la toma de decisiones estratégicas.

El Ejemplo de SAS

Usemos como ejemplo el caso de SAS (Lineas Aéreas Escandinavas), que toma la Decisión Estratégica de “convertirse en la primera aerolínea para los hombres de negocios” (1980), con lo que logra revertir una pérdida neta de USD 10MM a una utilidad del ejercicio siguiente de USD 70MM; para hacer este cambio el Director Ejecutivo de SAS, Jan Carlzon, establece la calidad de servicio como la base de la estrategia de la compañía. En este escenario la relevancia de los indicadores de Atención a Clientes o en la tasa de ocupación de vuelos por clientes recurrentes, son datos más relevantes para la toma de decisiones, que los niveles de facturación o el Leverage Financiero de la empresa, bajo esa estrategia en particular.

Procesos

Entendiendo procesos como “el conjunto de actividades organizadas, y de acción permanente,  para el logro de un objetivo específico dentro de una organización”, podemos coincidir que los procesos son la base de las relaciones entre áreas, roles y tareas; aunque surgen naturalmente en toda organización desde el principio de su operación, deben ser, ante todo, eficientes y estar alineados con la estrategia, para poder ser fuente de datos para los indicadores. El que sean eficientes, implica que estén adecuadamente diseñados como para que realmente sean la base de la operación; es decir, sean lo suficientemente atractivos como para que los colaboradores no usen “canales alternativos” para el desarrollo de la operación y que estén alineados a la estrategia significa simplemente que los elementos de control estén ubicados sobre flujos de datos relevantes para la estrategia.

 Métricas Operativas y de Resultados

Los KPI son un producto final que pondera los indicadores de operación del negocio; con los procesos operando eficientemente, queda ahora la recolección de datos para establecer los Indicadores de Operación (OPI),  y los indicadores de resultados (KRI) que son la base cuantitativa de los indicadores estratégicos; si bien existen una serie de índices recomendados para la construccion de indicadores, se requiere el conocimiento de la organización, y de su estrategia, para establecer el pool de mediciones a realizar y que son la base de los Indicadores Estratégicos de Gestión

… Continuará